Servicio de Asesoría Metodológica

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30/5/11

Trabajo de: "REINGENIERÍA: ASPECTOS OCULTOS DETRÁS DE UN ÉXITO APARENTE".

Introducción
El presente trabajo de investigación estudia los motivos por los cuales los programas de reingeniería de procesos no alcanzan los resultados esperados y el rol de la gestión de recursos humanos, en el marco de estos programas, en términos de aportes de valor.
La articulación entre recursos humanos y reingeniería de procesos (HAMMER, M.; CHAMPY, J., 1993) no tiene demasiadas producciones teóricas y de investigación en nuestro medio. Incluso Michael Hammer, quien introdujo el concepto de reingeniería en 1990, definiendo la misma como la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos para alcanzar mejoras espectaculares en las medidas críticas y contemporáneas de rendimiento (HAMMER, M.; CHAMPY, J., 1993, p.34), reconoce, en una nota realizada por la revisa Gestión en 1998, no haber tenido en cuenta el aspecto humano de la reingeniería y que debió haber hecho mayor hincapié en el mismo.
Si bien los textos que desarrollan el tema dejan leer entre líneas problemáticas que tienen directa relación con el factor humano, no se encuentran desarrollos puntuales que aborden directamente los mismos.
Los estudios estiman que entre el 50 y el 70% de los proyectos de reingeniería no logran alcanzar los niveles de ruptura en los resultados que se pretendían. Los autores sostienen que no existe un índice de éxitos y fracasos que sea intrínseco a la reingeniería (HAMMER M.; STANTON, S. 1997). El fracaso es provocado por las personas que no saben o no aplican la reingeniería de forma correcta.
En el mismo sentido, Pascale manifiesta que actualmente todas las corporaciones del mundo expiden cada año cheques por más de 50.000 millones de dólares en concepto de honorarios por asesoramiento para el cambio, no obstante, los consultores, estudios académicos y los informes de las propias empresas “cambiadas” indican que el 70% de esas iniciativas fracasan (PASCALE,R. 2000 p.34)[1].
Con más interrogantes que certezas, comenzamos el camino de nuestra investigación. Como punto de partida, estudiamos los desarrollos puntuales acerca de la reingeniería de procesos y sus implicancias y analizamos los factores del éxito ligados a la metodología que los autores identifican a partir de su experiencia en diversas organizaciones.
Vimos como, aún utilizando la metodología adecuada e identificando y corrigiendo los errores cometidos en los programas de reingeniería, el 70% de las iniciativas fracasan y las empresas no alcanzan los resultados esperados.
A esta altura, surgieron nuevos interrogantes. Si no se trata de problemas metodológicos o de los factores relacionados con las personas identificados por los autores, ¿cuáles son entonces los ingredientes necesarios para hacer que la reingeniería funcione?
En la búsqueda de respuestas, decidimos ahondar en el análisis del caso Toyota, reconocido mundialmente por el desarrollo de procesos de mejora continua. ¿Que diferencia a esta empresa del resto que desarrolla iniciativas de cambio similares y fracasa? A lo largo de nuestra indagación, descubrimos sólidos indicadores que demuestran que, para que los procesos de cambio produzcan los resultados esperados por la organización, la misma debe ser capaz de aprender.
A partir de esto, nos pareció pertinente ir más allá y analizar el aprendizaje organizacional para descubrir que el aprendizaje de las organizaciones es situacional y surge como consecuencia de la actividad desarrollada en un contexto y cultura determinada. La interacción es el componente crítico del mismo. En este sentido, Toyota es una organización paradigmática y una muestra clara de una comunidad de práctica en marcha.
Así, nuestra indagación del caso Toyota nos permitió definir algunos indicadores que evidencian el aprendizaje organizacional y que dan cuenta del éxito de esta empresa en los constantes procesos de cambio que atraviesa.
Finalmente, realizamos un recorrido teórico por el modelo de roles múltiples de recursos humanos desarrollado por Dave Ulrich en la búsqueda de respuestas acerca del rol que deben desarrollar los profesionales de recursos humanos en el marco de los programas de reingeniería de procesos aportando valor a la empresa en términos de resultados tangibles. Desde este punto de vista, se destaca la importancia del desempeño de un rol estratégico para que las iniciativas de cambio organizacional puedan concretarse. Asimismo, analizamos los criterios de éxito de las compañías más admiradas por la gestión global de sus recursos humanos. Los resultados de este análisis, fundamentan y sostienen la importancia del rol estratégico de recursos humanos.
A partir de aquí, realizamos un estudio de caso del tipo exploratorio descriptivo que nos permitió verificar las siguientes hipótesis:
· Que el programa de reingeniería no produjo los resultados esperados porque no generó aprendizaje organizacional.
· Que el programa de reingeniería no produjo aprendizaje organizacional porque recursos humanos no asumió su rol estratégico como socio de negocios.
El estudio de caso fue realizado en una empresa multinacional, con presencia en todo el país, dedicada a la prestación de servicios financieros. Dicha empresa, atravesó entre los años 1999 y 2001 un programa de reingeniería de procesos (Proyecto Financier[2]) sin precedentes en Argentina que fue motivo de nuestra indagación.
Se trató de un caso paradigmático en el mercado, caracterizado por la radicalidad de los cambios. Si bien el programa se extendió por varios meses/años, la implementación de la reingeniería fue realizada en un fin de semana y al 100%.
Es importante mencionar, que el programa de gestión del cambio, que acompañó al proyecto Financier, fue auditado y premiado por su casa matriz localizada en Estados Unidos.
Las técnicas de recolección de datos utilizadas para la investigación fueron:
· Entrevistas en profundidad a informantes clave de la organización.
· Encuestas sobre evaluación de roles de recursos humanos (ULRICH,D.:1997)
· Análisis de documentos escritos
Dada la complejidad del caso en estudio y el tiempo transcurrido desde la implantación del programa de reingeniería de procesos, elegimos las entrevistas en profundidad como método de recolección de datos por su flexibilidad. Esta metodología, nos permitió analizar en detalle el pasado y presente de la organización en estudio.
La clave de las entrevistas fue lograr un espacio de confianza con los informantes, para comprender sus puntos de vista y sus propios aprendizajes sobre los acontecimientos vividos.
Dado que, a lo largo de las entrevistas, los informantes pusieron a disposición de la autora material documentado por la organización con respecto al programa, se realizó un análisis del mismo que permitió reconstruir el proyecto y su esencia. El resultado de este análisis se encuentra documentado en el capítulo 4 de la presente tesis.
Para brindar mayor claridad al lector, se presenta a continuación el problema y los objetivos que guiaron nuestra investigación.
1.1. Formulación del problema
En esta tesis intentamos responder los siguientes interrogantes:
  • ¿Por qué motivo los programas de Reingeniería no alcanzan los resultados esperados?
  • En este contexto, ¿Cuál es el rol de la gestión de RR.HH. para realizar un aporte de valor que permita alcanzar los resultados esperados?
1.2. Objetivos generales
Los interrogantes generales que guiaron nuestra investigación se pueden formular de la siguiente forma:
a) ¿Existe evidencia de aprendizaje organizacional a partir de la implantación del programa de reingeniería?
b) ¿Desarrolló el área de recursos humanos un rol estratégico en el marco del programa de reingeniería para alcanzar los resultados esperados?
1.3. Objetivos específicos
Los objetivos específicos de la investigación se desprenden de los generales.
Con respecto al primer objetivo general, nos planteamos los siguientes interrogantes:
  • ¿Hay evidencia en la empresa de una misión y principios sólidos que se sostienen a través del tiempo?
  • ¿Existe pensamiento procesal en todos los niveles de la organización?
  • Los cambios radicales propuestos por el programa de reingeniería en estudio, ¿fueron seguidos de programas de mejora continua?
  • Los cambios implantados ¿fueron impuestos (de arriba – abajo) o todos los niveles de la organización participaron de los mismos (abajo – arriba)?
  • ¿Cuál fue la modalidad de capacitación y que supuestos subyacen a la misma?
  • ¿Existe en la organización una visión a largo plazo enfocada en los productos, procesos y recursos humanos?
Con respecto al segundo objetivo general, nos planteamos los siguientes interrogantes:
El rol de RR.HH. en el marco del programa de reingeniería se centro en:
  • ¿los resultados y aportes de valor o en tareas?
  • ¿el largo plazo estratégico o al corto plazo operativo?
  • ¿ser un socio de negocios o un controlador?
  • ¿ser un consultor o en aspectos operativos?
  • ¿el hacer o en la prevención y resolución de problemas?
¿Mantuvo un rol proactivo o reactivo?
¿Cómo se encontraron equilibradas las responsabilidades?
Es preciso aclarar que las conclusiones de esta investigación se encuentran directamente relacionadas con el caso en estudio seleccionado. Mi intención a través del mismo fue realizar un aporte a la interminable búsqueda de explicaciones o motivos por los cuales los procesos de cambio organizacional no alcanzan los resultados ambicionados por las empresas. Es mi deseo que este trabajo se convierta en un disparador para nuevas investigaciones que amplíen la base de análisis.


[1] PASCALE, RICHARD: cita como fuente las conversaciones que mantuvo con asesores para la práctica del cambio de PriceWaterhouseCoopers y Andersen Consulting, Oxford, Inglaterra y Colorado Springs, Colorado, 1997-2000.
[2] Con el fin de respetar la confidencialidad de la empresa que estudiamos, se mantiene bajo reserva el nombre de la misma y se utiliza un nombre fantasía para el programa de reingeniería en análisis.

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